松下公司的电器产品在世界市场上早已闻名遐迩，公司创始人松下幸之助被海内外企业界誉为“经营之神”，他经过常年观察研究后发现:按时计酬的职员仅能发挥工作效能的20—30%,而如果受到充分激励则可发挥至80—90%。于是松下先生十分强调“人情味”管理，运用合理的“感情投资”和“感情激励”，即扣肩膀、送红包、请吃饭。

拍肩膀。车间里、机器旁，当一个员工兢兢业业、一丝不苟操作时，常常会被前来巡视的经理、领班们发现。他们先是拿起零件仔细瞧瞧，然后会对着你的肩膀轻轻拍几下，并说上几句“不错”、“很好”之类的赏识话。

送红包。当你完成一项重大技术革新，当你的一条建议为企业带来重大效益的时候，老板会不惜代价地重赏你。他们习惯于用信封装上钱款，个别而不是当众送给你。对员丁来说，这样做可以避免别人，尤其是一些“多事之徒”不必要的斤斤计较，减少因奖金多寡而滋亊的可能。

请吃饭。凡是逢年过节，或是厂庆，或是职丁婚嫁，厂长经理们都会慷慨解囊，请员工赴宴或上门贺喜、慰问。在餐桌上，上级和下属可尽情唠家常，谈时*，提建议，气氛和睦融洽，它的效果远比站在讲台上向员工发号施令好得多。

建立“提案奖金制度”。公司不仅积极鼓励职T随时向公司提建议，而且中职T选举成立了一个推动提供建议的委员会，在公司职员中广为号召，收到了良好的效果。公司对每一项提案都予以认真的对待，及时、全面、公正地组织专家进行评市，视其价值大小、可行性与否，给予不同形式的奖励。即使有些提案不被采纳，公司仍然要给以适当的奖赏。

更令人叫绝的是，为了消除内耗，减轻员丁的精神压力，松下公司公共关系部还专门开辟了一间“出气室”。里面摆着公司大大小小行政人员与管理人员的橡皮塑像,旁边还放上几根木棒，铁棍，假如哪位职下对內己某位主管不满，心有怨气，你可以随时来这里，对着他的塑像拳脚相加棒打一顿，以解心中积郁的闷气。过后，有关人员还会找你谈心聊天，沟通思想，给你解惑指南。久而久之，在松下公司就形成了上下一心、和谐相容的“家庭式”氛围。在与国内外同行竞争中，松下公司的电器产品总是格外受人青睐。

一个能够取得卓越成就，并能长久保持竞争优势的企业、公司和其他组织机构，靠的究竟是什么法宝？透过“经营之神”松下幸之助及其所创办的松下电器公司的发展历史，就内部公共关系活动而言，可以带给我们这样一些有益的启示。

(1)重视中基层员工的物质需求。新加入的员工，一般是处于基层，年轻而有抱负，准备结婚、买房、成家立业，经济负担比较重，对物质的需求比较高。他们重视的是有竞争力的薪酬水平及广阔明朗的职业前景，需要的是上级对他们能力的肯定。根据马斯洛的需要层次理论，人的行为动机起源于五种需要，它们形成了一个由低到高的发展过程，但这一过程并不是一种间断的阶梯式的跳跃，而是一种连续的、波浪式的演进。一般来说，当较低层次的需要相对得到满足以后，较高层次的优势需要才会出现。

(2)重视高层员工的情感认同。在企业高层中，薪酬激励已经不是他们首要关心的问题，他们更看重自身价值的最大化，希望有不断超越和达成目标以后的成就感。“士为知己者死”，高级管理人员基本上处于生活、事业的顶峰，物质的吸引力对他们已经不大，他们重视的是别人和社会的认同、尊重和较高的社会地位。一旦有人可以满足他们的心理、情感需求，他们就会将自己的经验与聪明才智贡献出来。同样，南京“十大名片”评选活动民众之所以能够积极回应、广泛参与，正是因为南京人对家乡深厚的文化底蕴、优越的人文自然资源怀有强烈自豪感和自信心，同时怀有展示家乡、宣传家乡的使命感和责任感使然。“谁不说俺家乡好”——南京人评南京，体现了大众参与的责任意识——让市民对城市文化进行思考和重新认识，相当于接受了一次难得的教育。评选出的“十大名片”，不仅可以让南京人重新认识自己的家园，也能让外地人更好地了解榕城，造就出文化产业繁荣发展的景象。南京市民正是在这种“情感激励”之下，难怪会热烈响应、积极参与了。

美国希尔顿旅馆创立于1919年，在90年的时间里，从1家扩展到100多家，遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模的旅馆之一。希尔顿订出他经营旅馆的四大信条：微笑、信心、辛勤、眼光，他要求员工照此信条实践。在丁作中，员丁即使非常辛劳也必须对旅客保持微笑，就连他自己都随时保持微笑的姿态。