无论是在南京、南京、南京这样的中心城市，还是在一些活动行业相对较活跃的二级城市，我们都可以看到很多以某一个小活动的操作运营起家的活动执行公司，他们通过一些特殊的人脉网络关系，拿到一个活动的承办权，为活动筹集艺人、节目、拉赞助，更像是一个中介公司或者是小商贩，通常一个几万块钱的小活动项目就够这样的小公司忙活小半年，然后从中赚取一些劳务和服务费用，这种小作坊似的活动公司几乎随处可见。当然，它们和国外的一些运营公司性质不同，以伦敦活动市场为例，伦敦的活动公司专业化程度非常高，市场分工较细，活动公司本身雇员很少，很多公司可能仅有2-3个人，这些人主要从事的是活动前期的创意，一旦涉及到制作和执行，他们可以迅速的搭建外聘的专业队伍，这是需要很长时间的经验和资源积累才能做到的。

　　因为目前中国的活动行业还是一个新兴的行业，它的市场化机制还不够完善和不够成熟，这就使得诸如上面说的那种小作坊似的活动公司还可以生存和维系下去，但是，随着未来活动公司的专业化、规模化发展，活动行业会逐渐的规范化和商业化，并逐渐形成一个包含了专业的策划团队，有经验的执行团队，完整而长期的品牌战略规划，系统化的服务及供应商在内的一个完备的活动行业产业链，产业链中的各个环节互相配合和依托，来共同开拓活动行业的广阔市场空间。一旦这种产业链形成，小作坊似的活动公司就不可能再有生存和发展的机会，会在活动行业的激烈竞争中逐渐被吞并或取代，最终消失在活动行业的市场浪潮中。

　　这种小作坊似的局面，让我们想起了曾经的国美那种小卖部似的经营状态。撇开黄光裕案件的具体内幕与内容不谈，其商业模式仍有可供研究和借签之处。黄光裕曾经说过一句话，“如果我的企业只做电器或只做房地产或只做资本运营，我就不可能取得一种长远、大规模的发展。靠单线是不行的。”随即，国美通过多元化的经营模式开始搭建它强大的商业帝国，10年的家电零售业，各诸侯逐鹿中原，从小卖部林立阶段进入混业巨头竞争时期，国美用其独到的眼光和有效的全方位的资源整合，逐渐成为引领这个行业从小卖部走向巨头林立的过程中最为耀眼的一颗星。

　　未来的活动行业也会经历这样一个从小卖部到大卖场的转变过程，它会以算术级到几何级的增长速度向产业化的方向大踏步前进，通过合理的资源整合和配置，打造系统化、专业化的经营管理模式，最终形成行业巨头瓜分市场的局面。

　　此外，中国也在呼唤着像NBA、IMG那样的活动运营产业的品牌级公司出现，来带动行业的迅猛发展，就像苏宁、国美那样成为行业的排头兵和标杆。中国的活动行业需要打造出拥有自主知识产权的品牌活动，诸如享誉全球的巴西狂欢节、慕尼黑啤酒节，以此来丰富活动产业市场，使其长盛不衰，其实，“超级女声”应该算是一个很好的雏形。

　　同时，品牌活动公司也应该有能力承接小到一次商业推广活动、一次佛教开光盛典，大到东盟博览会，世界大学生运动会等等不同类型、各种层次和规模的活动。